В КНИТУ стартовала масштабная трансформация образовательной политики. От концепции распределения часов и ставок вуз переходит к системному управлению жизненным циклом программ. О том, как происходят перемены, рассказывает проректор по учебной работе КНИТУ профессор Дильбар Шамилевна Султанова.

Проект «Управление жизненным циклом образовательных программ» в КНИТУ начали разрабатывать ещё в 2024 году. Его авторами стали Д.Ш. Султанова и Ю.В. Беркман, в то время проходившие обучение в Университете Сколково в рамках образовательной программы «Школа ректоров: управление трансформацией университета». Участие в программе стало удачной возможностью ознакомиться в том числе с опытом ведущих российских университетов, уже приступивших к масштабным трансформациям, а свои разработки представить на суд авторитетных консультантов. В ходе учебных сессий в Сколково формировалась идеология проекта, которая неоднократно обсуждалась с ректором. К планированию дорожной карты и её реализации была привлечена Е.Е. Царёва, которая тоже прошла обучение в Сколково по программе «Код образовательных программ». Одновременно к проработке на всех этапах проекта был привлечён наш крупнейший промышленный партнёр — компания СИБУР.

Реализация проекта требовала значительного дополнительного финансирования — предстояло обучить новым компетенциям несколько десятков преподавателей, и средства удалось найти в виде гранта по новому национальному проекту «Новые материалы и химия». Также были привлечены и средства программы развития «Приоритет-2030».

Отдельным грантом была профинансирована пилотная стадия проекта, в ходе которой были переформатированы четыре образовательных программы (две из которых были заказаны СИБУРом).

Одной из важных инициатив, с которой выступил наш университет в рамках реализации этого проекта, стало введение роли руководителя образовательной программы (РОП) как персонального менеджера программы. Ближайшим эффектом появления такой фигуры должно стать улучшение качества программ, чтобы они стали полезными и интересными студентам, удовлетворяли запросы отраслевых партнёров. Именно за это будут отвечать РОП.

Конечно, для наших преподавателей такая функция — новая, требующая не только большой ответственности, но и приобретения целого спектра новых компетенций. Вместе с Центром опережающей подготовки и переподготовки квалифицированных кадров по направлению новых материалов и химии Томского госуниверситета мы организовали повышение квалификации в составе трёх модулей, проходивших в Казани и Томске. В курсах участвовали 80 будущих РОП, которые по завершении обучения проходили процедуру защиты своих обновлённых образовательных программ. Вторая волна процесса связана с Университетом ИТМО. Его представители приезжали к нам в КНИТУ. Это — один из передовых в плане образовательных инноваций университетов России, и общение с ними было очень полезным.

В ходе работы у нас стало складываться новое представление о том, какой должна быть архитектура образовательной программы. При этом мы изучали опыт ведущих отечественных университетов и наиболее близкой к нашему пониманию оказалась модель, внедрённая в Санкт-Петербургском политехническом университете Петра Великого – полиядерная модель образовательных программ.

К чему мы пришли в итоге? Все наши программы в зависимости от их содержания мы поделили на так называемые полигруппы. Их четыре: инженерно-техническая, химико-биологическая, социогуманитарная, ИТ. Руководителями полигрупп стали прошедшие обучение в рамках проекта преподаватели: Евгения Старовойтова, доцент кафедры МАХП (полигруппа «ИнжТех»), доцент кафедры ПБТ Елена Балымова («ХимБио»), директор ИУИ, доцент кафедры ПРК Анна Сухристина («СоцГум») и начальник УМЦ, доцент кафедры ПРК Екатерина Царёва («ИТ»).

При выстраивании структуры программ появилось новое для нас понятие о ядре образовательной программы (ОП).

Ядро ОП имеет три уровня:

— базовое ядро для всех укрупнённых групп направлений (УГН)
— ядро полигруппы УГН
— ядро УГН.

В базовое ядро включаются предписанные ФГОС ВО дисциплины, формирующие базовые компетенции и преподаваемые в течение первых двух курсов. Они для всех УГН едины по структуре, содержанию, зачётным единицам. В ядро полигруппы включаются обычно 5-6 дисциплин, которые уже задают специфику каждой из полигрупп.

Наконец, ядро УГН — это дисциплины, общие для всех профилей в рамках отдельного укрупнённого направления.

Чтобы программа дисциплины попала в базовое ядро или в ядро полигруппы, она должна была пройти через специальную процедуру публичных слушаний внутри университета «Биржа дисциплин». Через слушания прошли со своими программами представители многих кафедр, в том числе не только тех, за которыми были ранее «закреплены» те или иные дисциплины: мы дали возможности проявить себя — конечно, с учётом содержания дисциплины и профиля кафедры, наличия материально-технического и кадрового обеспечения.

Что это дало? Прежде всего, чёткое представление у руководителя программы о том, что читается студентам на всех уровнях подготовки — не только в рамках профильных дисциплин. Стало возможным устранить связанные с несогласованностью базовых и профильных программ разрывы. И, конечно, были объективно определены лучшие программы по дисциплинам.

Важно, что программы, включаемые в ядро полигруппы и ядро УГН, обязательно должен оценить промпартнёр. Это важно в том числе потому, что мы заинтересованы в привлечении к образовательному процессу экспертов со стороны авторитетных, мощных промпартнёров. Важно понимать, что условием реализации обновлённых программ обязательно должна была стать всесторонняя экспертиза со стороны промпартнёра, а не просто его эпизодическое привлечение. Взаимодействие с промпартнёрами было хорошо отработано нами ещё на пилотном этапе. Здесь не могу не поблагодарить руководителя проектов корпоративного университета СИБУРа Рустема Латыпова за самую деятельную помощь и участие. Приятным моментом стало большое количество выпускников КНИТУ среди сотрудничавших с нами представителей промпартнёров — но это и обеспечило значительно большую степень их погружённости в ситуацию университета, известную им изнутри.

Одновременно мы решали вопрос с программой практик, стажировок преподавателей на предприятиях.

После того, как мы провели эти процессы пересборки дисциплин и актуализации программ с промпартнёрами, стало возможным перейти к публичным слушаниям — защитам образовательных программ. 75 программ бакалавриата и специалитета дневного обучения заслушиваются с участием РОП, заведующих кафедрами, представителей промпартнёров и проходят защиту по заранее определённой процедуре.

Рассматривая программы, мы исходим из того, что каждая из них — это не просто нарезка часов, это инструмент для формирования образовательной среды, в которой идёт личностный и профессиональный рост будущих выпускников. А ведь наши студенты — это не только объект образовательного процесса, но и полноправный его стейкхолдер. Поэтому РОП, представляя программы, должны были обязательно сформулировать, в чём уникальность, конкурентное преимущество их предложения (не только в формулировке наименования программы).

Как видно из вышесказанного, функционал РОП весьма обширен и затрагивает самые разные ситуации в подготовке и реализации ОП, поэтому мы сейчас решаем вопросы организационного плана — каков функционал РОП, кому он подчиняется, как он взаимодействует с заведующим кафедрой, дирекцией института, как оплачивается его труд. Это очень тонкий и чрезвычайно важный момент, потому что изменения, о которых мы сейчас говорим, не ограничивающиеся каким-то формальными признаками. Они влекут перемены в самом мышлении, в понимании образовательного процесса, а где-то и в организационной структуре вуза.

Чтобы можно было спросить с РОП за качество реализации образовательной программы, он должен располагать необходимыми полномочиями. РОП не должен быть одинок, вокруг него должна возникнуть соответствующая инфраструктура.

Ещё один немаловажный вопрос — это педагогические подходы при реализации программ. Времена меняются, меняются и студенты, а это следует учитывать в дидактике. Просто «начитывать лекции» теперь не получится. Мы делаем акценты на активные формы обучения — на перевёрнутый класс, на самостоятельные формы работы, на проблемное обучение (PBL). Так что в портфеле компетенций РОП и тех преподавателей, кто будет реализовывать дисциплины, должны находиться и соответствующие компетенции, а значит, необходимо предусмотреть и необходимые для их приобретения формы повышения квалификации.

Сейчас к включению в ядро готовы все программы бакалавриата и специалитета (за исключением заочной и вечерней формы обучения). Думаю, это сейчас уникальная в России практика, когда масштабная работа по пересборке дисциплин и программ ведётся сразу в масштабе университета, без пилотов, например, на уровне одного направления или института. Общение с коллегами из других вузов России показывает, что интерес к нашему опыту очень высок.

Мы рассчитываем осуществить наши замыслы в ближайшее время, чтобы иметь возможность в рабочем порядке подготовиться к введению новых ФГОС ВО в 2030 году. Мы уже учли рекомендации как Минобрнауки России, так и те, которые предоставил нам крупнейший отраслевой партнёр — компания СИБУР. Конечно, у нас ничего не получилось бы без понимания и поддержки со стороны руководителя университета Юрия Казакова.

Трансформация образовательной политики в КНИТУ — это не просто административные изменения, а системный сдвиг в понимании учебного процесса. Внедрение роли РОП, полиядерной модели и механизмов публичного обсуждения программ создаёт гибкую, ориентированную на рынок систему. Она сочетает фундаментальные знания с практическими навыками, а сотрудничество с индустрией гарантирует востребованность выпускников. Опыт КНИТУ может стать образцом для других вузов, стремящихся к модернизации в условиях новых образовательных стандартов.